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保溫材料公司巧借債務鏈實現跨越式發展策劃案
作者：佚名 時間：2003-5-9 字體：[大] [中] [小]
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來源：湯佛平于1997年受聘擔任四川綿陽大任企業集團副總兼投資政研室主任，以企業戰略發展總策劃的身份，在市場行情驟變，產品發展戰略受阻，企業財務狀況急劇惡化面臨困境及轉型壓力的時刻，獨立主持了本策劃案的制定與實施。
應用：用于化解企業債務鏈，盤活企業存量資產，實現企業跨越式發展
內容：
在經濟高速成長期中，很多企業都會存在價值泡沫，當經濟衰退期到來時，產品結構及財務結構不良的企業就會面臨倒閉破產的困境，在多個非相關企業債務鏈中，尋求一個能增值運轉的相關子債務鏈，進行資源及債權債務的優化組合，可以化腐朽為神奇，盤活多家資產，實現存量資產價值回歸。
綿陽大任集團巧用債務鏈重組投資原理乘機進行擴張兼并了綿陽第二石油公司、巧借危機主動進行產業結構調整，把生產低技術含量的純產品導向性企業調整為以石油成品油經營為主的服務性企業。解脫了困境、實現了企業跨越式發展，盤活了二家的沉淀資產。提高了企業知名度和信用等級，使企業獲得更大發展空間。
案例：
綿陽大任保溫材料廠成立于92年，96年集中幾家松散型聯營生產廠聯合成立大任企業集團，公司產品就是保溫材料，主要客戶是西北東北幾家煉油廠，年產值約2000萬元。由于國家經濟宏觀調控及走私油品沖擊，國家決定新的油田開發及煉油廠改擴建工程停緩建后，導致為油田及煉油廠配套服務企業業務萎縮。至96年底，大任公司應收幾家煉油廠帳款達700余萬元，企業資金周轉不靈生產陷于停頓，想開發新產品，另辟市場既缺乏技術更缺乏資金，而且市場環境變化，再冒然上馬新產品，即便有錢，市場風險也加大，企業陷入困境之中。公司唯有的本錢就是700余萬元應收款和幾年經營下來積累的煉油廠關系資源。因此，公司困境對策研究及企業新的發展規劃應同時滿足實現以下幾個目標：1．盤活700余萬元債權；2．通過新產品開發或行業調整，尋求進入一個新的穩定發展空間，3．盡量利用煉油廠的關系資源。經過市場廣泛調查及深入研究，終于鎖定了目標：果斷進行行業調整以兼并綿陽第二石油公司為契機，進入石油成品油經營行業，調整生存發展空間。綿陽第二石油公司成立于1992年，是綿陽市政府批準成立的一家小型國有公司，具有批發零售各類成品油的經營權，鼎盛時公司一年銷售油品3萬余噸。公司沒有原始資本金，注冊資本及經營資本，全部由銀行及信用社貸款構成，至96年底，公司擁有5000噸油庫一座，加油站四個辦公樓一座，宿舍一棟，資產總額約1600余萬，負債1300余萬，其中累計銀行本息1100余萬，尚欠煉油廠油款200余萬，屬于明顯的財務結構不良，由于國家銀根抽緊，企業無力支付到期銀行本息又不能按時支付成品油款，煉油廠停止供油，企業經營無力為繼，面臨破產困境，由政府牽線尋求買家，由于要價過高，尚無買家接手。湯佛平把二家的財務結構、業務方向、債務組成、雙方資源及重組后未來發展前景作了詳細論證，策劃方案要點是：大任公司以零成本兼并手段代替現金購買，以煉油廠債權換取對方經營權，以雙方債務鏈重組，盤活雙方資產，并借機調整大任公司行業經營方向，達到一石三烏。經過談判，最終實現了大任公司以承擔第二石油公司債權債務方式，零成本兼并了對方，經煉油廠、石油公司、大任公司債務重組后，大任公司的700余萬元盤活，煉油廠沖銷原石油公司200余萬欠款后，陸續發來了500余萬元的成品油，由此實現了多方共贏，皆大歡喜。大任公司盤活了700余萬元應收款，并借機調整了經營行業， 由競爭激烈的技術含量低的單一產品生產企業進入了相對壟斷的油品流通服務行業，財務結構也大為改善，企業生存空間發展前景都明顯改善；石油公司資金短缺問題獲得了解決，避免了破產，并借機調整了經營機制，企業業務興旺，效益明顯改善；銀行的債權有了償還保證；煉油廠解除了三角債同時擴大了業務量；政府避免了因企業破產安置職工的負擔。
同時，由于實行了市場經營機制(競爭上崗，目標責任到人，企業形象宣傳，營銷手段靈活，促銷廣告常新，經營班子月績考核等)大任石油公司(兼并第二石油公司后改名)，業務量提高幾倍，現金流量增大，企業信用提高，又獲銀行信貸支持，辦理了銀行承兌匯票，使大任石油公司業務量放大一倍以上。預計年油品銷售在10萬噸以上，大任集團公司成了最大贏家。
解釋：
本策劃案涉及到多角債權債務優化組合，巧借債權杠桿進行企業兼并，借兼并化解企業危機(困境)并進行行業轉移調整。把債務鏈作資源實現資源增值變現等多方面知識創新內容，現分成幾個要點加以闡述：
1．三角債或多角債是我國社會經濟活動的一個普通現象，令政府銀行，企業各方都十分頭痛，迄今宏觀上尚無良策。許多企業束手無策，這必然導致企業流動資產大大貶值以至消失，影響企業的正常經營，或者因流金缺乏而經營困難，甚至面臨破產困境，把企業債務鏈當作一個資源來開發利用，這是企業經營上的一種創新。這種創新逐漸會推演成一種更為理性的模式。
2．企業兼并在歷史的經驗中，往往是大兼并小，強兼并弱，實兼并虛，現金流量充盈的兼并現金枯渴的等等，而本案例中，二個同樣面臨困境的企業，同樣虛弱、現金枯渴的企業，用債權債務優化組合的方式實施兼并，實現了弱十弱＝雙活的局面。本策劃案能成功實施最關鍵的二點，一是雙方信息與知識的不對稱；試想：如果第二石油公司信息與知識高于大任公司，石油公司完全可以反過來吃掉大任公司，以低價、分期付款的方式購買大任公司的債權，使大任公司勉強存活，石油公司借機壯大。二是雙方危機形式與決策模式不對稱，石油公司的危機在明處(社會公知)而大任公司的危機在暗處(僅限于企業內部)，在決策模式上，石油公司閉目塞聽，束手待斃，而大任公司閉門思過積極進取，聘請能人，圖謀再起，結局是石油公司被兼并，資源被大任公司優化利用，這也證明了策劃師在企業中的作用。三是用債權代位兼并方式盤活債權。借機實現企業行業調整，一氣呵成，同時達到3個目標：盤活700余萬元債權，進行行業轉移進入一個穩定發展空間，充分利用企業的原有的關系資源。論效果這是傳統做法無法達到的。
本策劃案經進一步推演可適應更多行業的企業解決債務鏈尋求發展提供參考。
注：該策劃案的整理時采取的是舊標準，所以，"內容"只有兩個自然段。
專家點評：
湯佛平策劃案最有價值之處是用市場的方法而不是用投入的方法解決危機問題，這是一個典型的雙邊融資的策劃案例。
該策劃案在理論提升上還有一定的空間沒有開發,"內容"中的核心思路是"在多個非相關企業債務鏈中，尋求一個能增值運轉的相關子債務鏈，進行資源及債權債務的優化組合"，什么是"非相關債務鏈"？怎么"尋找"？怎么"優化"？因為沒有進一步深入到操作層面，所以，"解釋"難以與"內容"一一對應，這對于湯佛平先生徹底復制自己的成功是有妨礙的。